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“O gargalo da minha empresa sou eu”. Já ouvi essa frase muitas vezes em minhas consultorias empresariais. Talvez você já tenha visto isso também: empresas em que o dono centraliza tanto a autoridade e as decisões que chega um momento em que os processos simplesmente não fluem como deveriam. E isso tem um impacto negativo especialmente nos processos associados à inovação. São travados por um “canal de escoamento” muito mais limitado do que aquele que o fluxo requer, já que tem que passar sempre por uma única pessoa – com tempo e capacidade limitados. Há casos em que o dono – aqui podemos entender também os chefes, líderes ou gestores – sequer tem as competências (os conhecimentos, as habilidades e as atitudes) adequadas para analisar as questões de tantas áreas distintas e por vezes bastante técnicas, mas ainda assim não abre mão de fazê-lo. Por quais razões? Podem ser muitas: personalidade dominante, dificuldade em confiar, necessidade de controle ou sensação de poder, quem sabe até problemas de ego. Esse é um cenário não muito raro e você deve conhecer aos montes.
Mas sempre tive a sorte de ter clientes muito bons em minhas consultorias e o que ouvia era essa mesma frase, mas de um outro perfil de pessoa: donos que trabalhavam duro, tinham uma pegada meio workaholic, muito talentosos em várias áreas diferentes que eram importantes para a empresa, comprometidos com a excelência da entrega final para o cliente, com propósitos nobres tanto pessoais quanto profissionais para si e para as pessoas com quem caminhava. Melhor dos mundos, não? Não, porque embora seja de um ótimo vinho, ainda assim é um gargalo – que sufoca o fluxo e por vezes também as pessoas, incluindo o centralizador.
A organização – seja ela qual for, uma empresa, cooperativa, associação… – é uma instituição cuja combinação de estrutura e dinamismo dá o tom de seu desenvolvimento. Inovação não é feita sem dinamismo, tampouco pode ser implementada sem estrutura. Estrutura requer modelo burocrático webberiano em maior ou menor grau, mas sempre presente: hierarquia de autoridade, divisão do trabalho, sistema de normas, sistema de procedimentos, impessoalidade e competência técnica. Dinamismo requer olhar apurado, conhecimento, repertório, visão de rede e de ecossistema e capacidade de descentralização – a própria que tantas vezes se apresenta como gargalo.
Descentralização presume autonomia. Talvez por isso ela assuste. Uma pesquisa recente publicada por Lee (2024), intitulada Enacting decentralized authority: the practices and limits of moving beyond hierarchy, buscou compreender quais práticas organizacionais sustentam as manifestações de autoridade descentralizada e como e por que essas práticas podem falhar. Os resultados encontrados demonstraram que a experiência de descentralização implementada na empresa estudada apresentou resultados mistos, com avanços e retrocessos recorrentes à hierarquia recorrentes. Mas por que isso aconteceu?
Segundo a pesquisa, os avanços na descentralização foram sustentados principalmente pelos seguintes fatores: limites claros, visíveis e formalizados de autoridade; despersonalização da autoridade, vinculando-a a regras em vez de pessoas; e esforço coletivo de todos para a redefinição das relações de autoridade. Mas houve também falhas observadas que causaram retrocessos no processo de descentralização, dentre as quais: limites de autoridade ambíguos; líderes e liderados que mantinham internalizada a antiga percepção de hierarquia; e o surgimento de hierarquias informais, como um rearranjo organizacional, frequentemente disfuncionais.
A conclusão fundamental desse estudo foi que afastar-se da hierarquia exige o gerenciamento contínuo das tensões entre a descentralização desejada e a centralização necessária (em áreas como a estratégica e as de risco), exigindo uma vigilância constante contra as forças psicológicas e estruturais que tentam restaurar o modelo centralizador radical. O estudo concluiu que a descentralização é um exercício constante de balanceamento e busca por equilíbrio e não um estado final atingido.
Essa é a realidade prática do mundo organizacional. Nele, não há espaço para a condição ceteris paribus da economia; não dá para manter todas as outras variáveis constantes enquanto analisamos duas ou três delas. Porque a organização é um órgão vital da sociedade, feita por pessoas com suas personalidades, histórias e experiências, em um ambiente amplo de cultura geográfica combinado com a cultura do microambiente da organização – e até mesmo com a do nanoambiente de seus setores ou times – e suscetível a uma miríade de fatores externos inerentes à economia, à natureza e à sociedade como um todo. E isso sem contar os tais “cisnes negros” tão falados pelo Taleb. Desenvolvo essas e outras ideias fundamentais para a apropriação da própria capacidade de entender o mundo e de raciocinar em meu livro A Arte do Nexialismo na vida e nas organizações, cuja leitura recomendo.
Mas o que fazer, então, diante de tal nível de complexidade? O que proponho é, primeiramente, um exercício de zoom out que se aplica a todas as esferas dos negócios e da vida, incluindo a análise a respeito da descentralização que é a que estamos discutindo aqui: o exercício consiste em deixar de olhar por um momento a questão em si, para entender o cenário maior de onde ela veio, suas premissas, suas razões de ser, as consequências em manter o status quo e tudo o que compreende a decisão de um fluxo livre de gargalos. Uma visão honesta, ampla, feita a partir de uma perspectiva que não se contenta com nada além de encontrar o nexo entre todos os elementos possíveis de serem analisados.
O que se observa tanto na pesquisa de Lee quanto na prática empresarial é que há razões para se almejar a descentralização nas organizações: celeridade nos processos, autonomia responsável, distribuição da carga de trabalho e de decisões, equipes engajadas, confiantes, e muitas outras. Porém, a descentralização também pode gerar insegurança, rearranjos nem sempre saudáveis, confusão de papéis e atribuições e riscos assumidos por quem não responde por suas consequências.
Nesse primeiro filtro, pode-se descobrir, por exemplo, que as razões e o desejo de descentralização são legítimos, assim como o são as intenções de quem a quer, mas talvez haja impedimentos pessoais, relacionais ou até falta de pessoas adequadas para que um passo como esse seja dado. Empresas em que “o dono identifica seu CPF com o CNPJ da empresa”, ou seja, em que o dono vê na empresa uma extensão de sua identidade, tendem a ter problemas mais sérios para sustentar um processo de descentralização. Empresas mais estruturadas, com papéis definidos – assim como sua abrangência e limites – ; com expectativas claras, comunicadas, alinhadas e acordadas entre as partes; com entregas definidas com precisão; com autonomia realista quando analisadas sob a perspectiva do risco, essas sim tendem a ter um processo de descentralização mais orgânico. Os próximos passos você encontra no livro A Arte do Nexialismo, mas já lhe adianto que apenas o esforço zeloso em entender o cenário específico em questão e o cuidado de somente encampar um processo de descentralização a partir de uma análise nexialista, já traz uma enorme economia de recursos, de tempo, de energia e de desgaste.
A prática corrobora a conclusão de Lee (2024) de que a descentralização não será um destino, mas um constante e dinâmico processo, que exige esforço, maturidade profissional e pessoal, análise crítica e revisões constantes. É um processo que, se bem vivenciado, promove um relevante desenvolvimento na própria organização e nos indivíduos envolvidos, em diversas esferas. Porque o que todos querem, no final das contas, é que ele não haja apenas um ótimo vinho desejado e escasso, mas que a organização atue como uma vinícola que produz muitos vinhos premiados para que todos os seus stakeholders possam brindar com o que de melhor um ambiente organizacional pode oferecer.
Cláudia Herrero Martins Menegassi
UNIMAR/PPGA
conexoes@conexoes.net
Leitura Adicional:
Lee, Michael Y. (2024). Enacting decentralized authority: The practices and limits of moving beyond hierarchy. Administrative Science Quarterly, 69(3), 791-833. https://doi.org/10.1177/00018392241257372
Menegassi, Cláudia Herrero M. (2024). A Arte do Nexialismo na vida e nas organizações. Editora NX.
Taleb, N. N. (2015). A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável. Editora Best Seller.
